创新书记刘玉彬

　　　　　　　　　　　　　　　　　　郑衍

　　1999年6月26日，在青岛召开的华东六省一市企业改革和发展座谈会上，江泽民总书记拉着山东兖矿集团公司董事长赵经彻的手称赞说："兖矿的工作很出色!"正是由于兖矿集团有个大胆改革的董事长赵经彻、有个锐意创新的党委书记刘玉彬、有个真抓实干的总经理莫立崎，才在改革的大舞台上团结带领"一班人"导演出一幕幕威武雄壮的活剧来。
　　被誉为创新书记的刘玉彬，是从煤矿基层的一般干部，一步步走上领导岗位的。六十年代，他当过采掘工、技术员、秘书、矿办公室主任；七十年代，他担任过矿党委副书记、局党办主任；八十年代，他先后担任过局党委副书记、副局长；现任兖矿集团公司党委书记、副董事长。在长期的工作实践中，他积累了丰富的基层工作和党政领导工作经验，显示出高超的领导才能和锐意进取的创新精神。他先后获得全国煤矿优秀思想政治工作者、先进党务工作者等荣誉称号，被推选为中国煤炭职工思想政治工作研究会副会长，并享受优秀人才政府特殊津贴。
　　改革开放给国有企业带来了勃勃生机，也给创新者提供了施展才华的舞台。刘玉彬常说
："共产党人历来是革命的开路先锋，在改革开放中更要走在前头，敢想敢闯敢试，勇于创新。"在工作中，他富有创造性思维，对于新情况、新问题深入研究，精心求证，多谋善断，拿出新招。早在1987年，由于受"削弱论"的影响，围绕思想政治工作的地位和作用，有些人争论不休。在工程技术、财会等专业人员陆续评聘职称的同时，一些企业的政工部门却在"改造"的口号下，被砍机构、减人员，政工人员产生一种失落感，有的甚至跳槽转行。时任兖州矿务局党委副书记的刘玉彬，分管思想政治工作。他作为一名久经磨砺的"老政工"，面对此情此景，感到太不对头了。刘玉彬以深沉的忧患意识、强烈的责任感和超人的胆识，首先提出了进行企业思想政治工作专业技术职称评定的设想。这一设想犹如一支"强心针"，给广大政工干部以极大鼓舞。但也有不少人觉得这样做太不合时宜了，还有些人感到上级没文件，评定没依据，难度太大。刘玉彬面对现实，一方面上上下下大声疾呼，阐明思想政治工作是党的优良传统，是一门需要不断完善、探索、创新的科学，政工人员是理论性、知识性很强的专业人才；另一方面大胆将其它专业职称评聘的做法及经验引入思想政治工作领域。在上级的有力支持下，兖州矿务局在全国率先实行了政工专业技术职称的"内部粮票"。
　　企业实行厂长负责制以后，思想政治工作如何形成新的机制和功能，建立新的工作秩序和方法，没有现成的路子可走，不少政工干部感到"旧的不管用，新的不会干"，无所适从。刘玉彬致力于研究和探索这些带普遍性的问题，独立思考，谱自己的"曲"，念自己的"经"，唱自己的"戏"，大胆提出了"打基础，理路子，建设有兖州矿区特色的思想政治工作新秩序"的思路，得到局党委肯定。他带领有关人员深入基层，调查研究，指导工作，先后总结推广了兴隆庄矿转轨定向为经济工作服务的经验；南屯矿"跟踪、服务、灌输、保证"的经验；水泥厂思想政治工作"活、新、深、细、实"的经验等，起到了"拨亮一盏灯，照亮一大片"的作用，全局思想政治工作很快出现新局面，保证了现代化矿务局的提前实现。刘玉彬根据实践经验撰写的论文《做好经常性思想工作要在"活新深细实"上下功夫》，在《行为科学》杂志上发表后，又被《中国领导科学文库》收录。
　　1996年3月，兖州矿务局作为全国百家现代企业制度和全国120家企业集团试点单位之一，正式实施公司制改造，担任了一段时间副局长的刘玉彬又改任公司党委副书记。之后不久，党委书记患病住院，党委工作实际由他主持，他深感肩头的份量。现代企业制度的建立，标志着兖矿集团改革进入攻坚阶段，任务分外艰巨。新体制下党建工作是攻坚任务的一个重点。作为全国煤炭行业的龙头企业，如何加强和改善党的领导，探索适应新体制的党建工作新路子，不仅关系到兖矿集团自身的发展和成功，而且对诸多国有企业的改革具有重要的示范作用。面对新形势下的新课题，刘玉彬开动脑筋，勤于思考，运用唯物辩证法，站在宏观的高度，探索带普遍性的问题。
　　改制试点一开始，有少数同志强调与国际接轨，忽视"中国特色"，放松了党的建设；有的同志对党组织的地位、作用心存疑虑，担心被"试"弱了，"改"没了；还有些同志面对新形势，思想上迷惘困惑，行动上束手无策。刘玉彬认为，党组织的性质和特点决定了她既要随着企业发展建设的变化而变化，又要保持政治上的相对独立性，把握好"变"与"不变"的关系。改善和加强党组织对企业的政治领导，这是企业改制中党组织建设的关键。为此，他与党政领导班子认真学习中央和上级精神，统一思想，旗帜鲜明地提出"四个不能丢"：国有企业改制不能丢党组织的地位和作用；与国际惯例接轨不能丢"中国特色"；制度创新不能丢政治领导；改进管理不能丢政治优势。在工作中把握"三变五不变"，即领导体制变、经营制度变、工作方式变；党的性质不变、"中国特色"不变、政治领导不变、政治优势不变、优良传统不变。
　　"变"与"不变"的提出，虽然使一些同志认识明确了，头脑清醒了，但如何使这些提法实起来、硬起来，必须有个思路、有个抓手。刘玉彬又进入了深层次的思考。多年的实践经验告诉他：好的思路就是上级精神和本单位实际的最佳结合。他与党委"一班人"按照议事"三原则"，联系公司实际，认真学习邓小平理论，学习中央及上级精神，学习《党章》和《公司法》，引入"量"与"工程"的概念，提出了"1114工程"这个思路。公司党政经过反复讨论达成共识，决定把"1114工程"作为党建工作的抓手，在集团公司全面推进。
　　"1114工程"，即围绕一个中心：经济建设中心；发挥一个作用：政治核心作用；强化一个职责：参与企业重大问题决策。重点推进四项工作：党的建设、党风廉政建设、精神文明建设、职工民主管理。"1114工程"所包括的内容，是企业党委工作职责和工作内容的集中表述，也是改革中容易出现矛盾和问题的事。党建工作抓住大事、抓住容易出现矛盾和问题的事来开展，才算抓住了根本，抓到了点子上。
　　为了实践"1114工程"，刘玉彬把企业经营管理中的现代管理方法引入党建工作中来。运用方针目标管理，提出第一年创机制、上规范，第二年出精品、创名牌，第三年上水平、创局面，一年一个小循环，三年一个大循环，创建好机制、建设好班子、塑造好队伍，保证集团公司实现"四跨"发展战略，达到"中国第一、世界一流"的目标。运用系统工程原理，将"1114工 程"规划设计为一个系统，其中的每一项作为子系统，指定党办、组织部、纪委、宣传部、工会分别牵头一项工作，重点落实4个"1"的任务，分别提出一个单项工作实施意见，抓好一个示范点，召开一个现场会，形成一个规范性意见，实现一个目标，从而保证"1114工程"的落实。运用ABC管理法，在实施中区分主次，分类管理，抓住关键的少数，带动次要的多数，抓好三个重点：一是"1114工程"中的重点，即5个示范点的主创任务；二是机关职能部委中的重点，即5个牵头部委；三是基层单位的重点，即示范点和联系点，实现由点到面，全面推进。现代管理方法在党建工作中的运用，体现了党建理论与实践的有机统一和完美结合，构成了"1114工程"的运作机制，保证了"1114工程"有计划、有步骤地健康发展。
　　经过刘玉彬及集团党政"一班人"的总体运筹、设计、决策和公司上下两年多来的共同努力，"1114工程"已深入人心，促进了兖矿党建和领导班子建设迈上新的层次，各项工作呈现出勃勃生机，受到了党中央、国务院的高度重视。1998年11月，刘玉彬在全国政研会第10次年会上介绍了党建和思想政治工作的经验。1999年4月，刘玉彬代表兖矿党委在全国国有企业领导班子建设座谈会上介绍了经验。8月27日，全国国有企业领导班子先进事迹报告会在人民大会堂举行，他又代表兖矿作了题为《同心冲出地平线》的报告。同年5月22日，中央组织部党建研究所和中央党校党建教研部在人民大会堂联合举办了兖矿集团"1114工程"党建成果论证会，与会的中央和国家有关部委领导及专家，给予了充分肯定和高度评价，称赞"1114工程"是企业党建工作的一个创造，走出了一条改制条件下加强和改进党建工作的新路子。

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