| 把思想道德建设融于劳务管理中 刘哲生 北京住总集团有限责任公司是大型一级建筑企业，全国国有企业500强之一，多次荣获"全国优秀施工企业"称号。多年来，住总集团外施队伍的年使用量都在2万人以上，并逐步增加，2001年预计可达5万人，占一线施工人数的91％，成为作业层的主力军。集团领导清醒地认识到，外施队伍的素质如何，将直接影响着工程的质量和水平，影响着企业在建筑市场中的竞争实力，是关系到住总生存与发展的重大问题。培育优秀外施队伍，是企业一项十分重要的任务。提高外施队伍素质，必须将管理工作与思想道德建设有机结合起来，变成外施队伍自觉自愿的行动，才能取得事半功倍的效果。 外施队伍不属于自有职工，自然有别于自有职工的特点，研究分析外施队伍自身的特点，开展思想道德建设才能做到有的放矢，取得最佳效果。那么，外施队伍自身有哪些特点呢?通过研究分析，我们认为主要有六个特点： 一是外施队伍与建筑企业是劳务合同关系，是一批"招之即来，来之能战，挥之即去"的具有弹性特点的建筑施工队伍，不在企业建制内。 二是他们以成建制的而不是零散的形式出现，且多是劳务基地输出，他们要受当地政府，即驻京办事处的领导、管理和约束。 三是外施队伍内部属于松散型管理，稳定性差，人员流失和变动频繁，经过一个工程或短期返乡之后，回到同一工地时已是牌子依旧、人员构成面貌全非。 四是外施队长为了降低用人成本或弥补某一工程劳动力不足的问题，私招滥雇等违章用工现象时有发生，个别队伍这方面问题还很突出。 五是受到农村条件限制，外施队伍整体文化水平差，文明程度低，有些技术人员在当地虽然取得了资质等级证书或上岗证书，但真假难辨，缺乏规范的技术标准和要求，水平参差不齐。 六是他们远离家乡，缺少亲情和温暖，多数人进京务工的主要目的就是挣钱养家糊口。 根据外施队伍的实际情况，我们确定了四项工作重点：提高外施队伍整体的素质；加强外施人员的"首善"意识教育；加强遵纪守法教育，确保首都安全稳定；为外施队伍解决实际困难。我们上下统一认识，不搞"花架子"，不搞"两张皮"，把思想道德建设融于各项劳务管理工作之中，力求扎扎实实，抓出成效。经过多年的实践，我们总结归纳出了"八项工作法"。 (一)感情联络。外施队伍不在企业编制内，在建筑企业干活，最怕把他们当"外人"。因此，难免出现"隔心"，缺乏感情的关爱，工作中，我们力求把他们当做自有职工一样看待，一样关心，一样爱护，夏送凉，冬送暖，佳节送温情。例如：每年夏天，集团各级领导为顶烈日干活的民工们送去西瓜、绿豆汤等防暑降温食品与必备的药品；冬天，又为他们宿舍增添暖气、煤火等取暖设备；中秋节召开外施队长联谊会，集团领导与他们共度佳节；大年三十儿，各级领导又给节日期间施工不能回家团聚的民工们拜年，送去猪肉、饺子、酒等节日慰问品。所有这些活动无不体现住总人对外施人员的情和爱。人心换人心，正是这种感情的凝聚，才使80％以上的外施队伍与住总保持长期合作，形成了互利互惠的伙伴关系，与住总人风雨同舟，共度市场难关，夺取了一个又一个的胜利。 (二)推优激励。有所追求，才有所发展，有所促进，才有所提高。我们通过推优活动，使外施队伍学有榜样，赶有目标。住总集团从1996年起坚持每年开展一次优秀专业施工队伍的评选活动，到1999年评选出优秀队伍53支。从1997年起试行了年劳务资质考评制度，到1999年底，共考评出劳务资质一级队152支。每年年底召开外施队长大会对优秀队伍进行表彰授旗。同时，我们还制定了"双优"政策，对优秀队伍优先申报任务，在人工单价上给予优惠。通过"双评"、"双优"活动，调动了外施队伍苦练内功的积极性，掀起了学先进、赶先进的热潮，队伍素质迅速提高。1999年优秀队和一级队分别比上一年增加了15％和38％，二级队下降了29％。 (三)从严治理。我们在工作中坚持奖罚分明、恩威并用的措施，对"小、散、差"的队伍和一些违章用工的问题严肃处理。自1997年试行劳务资质考评以来，对"小、散、差"的37支队伍，按照市场规律进行了坚决淘汰。同时，加大了劳务用工的检查力度，1999年查出违章用工194名，我们对其所在队伍不仅给予了经济处罚，而且还限期清退出场。这些做法在外施队伍中弘扬了正气，抵制了歪风，进一步强化了外施队伍的法纪观念。 (四)培训提高。住总集团高度重视对外施人员进行有关首都须知、文明言行、法律法规的培养和教育，规范他们的行为，使其达到文明市民的基本要求。集团建立了8所民工培训学校，开展了大规模的进京就业训练。三年来，受训人数累计达到5万多人次，其中对外施队长和"五大员"的特殊培训达3000多人次。各类人员的持证上岗率达到北京市同行业前列。通过培训，使外施人员知道了在首都哪些不能做，哪些应该做，哪些怎样做，大大提高了他们的思想素质和文明程度。 (五)排忧解难。对于建筑企业来说最大的难题是工程款的严重拖欠，而对于外施队伍来说最大的难题莫过于劳务款拿不到手。辛苦一年的民工们春节前拿不到工钱，上万名民工因无钱回家而滞留在京，这不仅给民工的生活带来很大困难，而且也会给首都的稳定带来严重的影响。为此，住总集团把劳务款支付工作列为"一把手"工程。总公司领导下了决心，宁可自有职工的奖金不发、工资不调，也要保证民工拿到辛苦钱。他们急外施人员之所急，想外施人员之所想，以强烈的责任感，千方百计筹集资金，确保劳务款支付，解决这一带有共性的老大难问题。就这样，住总集团连续四年劳务款支付比例都名列北京市同行业前列。当急得团团转的队长们拿到劳务款时，感动得热泪盈眶，连声说："谢谢你们，谢谢住总领导为我们解了燃眉之急。" (六)党政合力。行政管理人员把思想政治工作融于管理之中，而专职政工干部则是唱响主旋律，打好主动仗。集团各二级公司把党支部建在项目部上，面对面做工作，脸对脸解难题，传思想，带作风，与外施队伍中的政工人员互相配合，解决了大量思想矛盾和生活中的困难。党政结合，点面结合，使思想道德建设形成合力。 (七)基地协同。从1993年起，我们建立了劳务基地代表每季度例会制度，对于劳务工作中的问题，共同研究，提出对策，协商解决。集团劳务主管部门，还主动与劳务基地驻京办事处取得联系，沟通信息，通报情况，取得他们对劳务工作的支持。比如：针对劳务人员每年夏收、秋收农民工返乡的"两收起义"的问题，积极协商采取对策，最后通过基地在本地组织力量为外出的民工帮收、帮种，解除了进京人员的后顾之忧，稳定了"军心"，住总集团近几年的两收流失率降到了10％以下，确保了生产任务按期完成。 (八)以身作则。与外施队伍工作联系最多的除了项目部人员外，就是两级劳务管理人员了。总公司领导明确规定：劳务人员深入现场检查工作，必须早去早回，不得向外施队伍要吃要喝，不得利用工作之便谋求私利，不得向外施队伍苛拿卡要，必须满腔热忱地为外施队伍答疑解惑，如有违反规定者，一经发现严肃处理。住总人以自己的良好形象和优质服务赢得了外施队伍的信任和钦佩，也使他们感到住总才是他们施展建筑才华的舞台。 (作者单位：北京住总集团劳动资源部) 返回主页 |